L'apport des « serious games » à la gestion de crise

Dans cet entretien, Patrick Ruestchmann démontre l'utilité d'un serious game pour intégrer les notions d'incertitude et d'anticipation dans l'apprentissage des techniques de gestion de crise. Le président de l'association Serious Games Network-France dévoile également les clés pour construire et adapter un serious game à différents objectifs ou publics. 

Définition du « serious games » et du « wargame »
Les « serious games » ont l'ambition de faire travailler les professionnels sur des problématiques adaptées à leur contexte. L'objectif est de les sensibiliser, de les former et d'apporter une aide à la réflexion, souvent stratégique, sur des sujets au cœur de leurs préoccupations. Il existe plusieurs types de « serious games », notamment les jeux vidéo. Dans les jeux manuels ou jeux de plateaux, on trouve la famille des wargames. Les wargames ont pour vocation de modéliser des conflits souvent militaires avec leurs composantes économiques et politiques. Ces conflits sont utilisés pour travailler les notions de prospection et de rétroaction sur un événement qui a été un combat ou une crise. Les « serious games » sont des formidables outils d'aide à la formation et d'aide à la réflexion stratégique.

Quels sont les préjugés par rapport aux « serious games » ?

Patrick Ruestchmann : Le premier consiste à minorer leur utilité car ce sont « des jeux » et donc avec une composante récréative. Le deuxième consiste à critiquer la modélisation du problème, qui serait souvent trop simpliste pour être pertinente et permettre de travailler véritablement le sujet en profondeur.

Quelles sont les étapes importantes dans la conception des « serious games » ?

P.R. : La conception d'un « serious game » commence toujours par les questions suivantes : quel est l'objectif pédagogique du jeu ? Avec qui va-t-on travailler ? Pendant combien de temps et sur quel format ? Quel type de résultats attend-on de la modélisation ? On va systématiquement chercher à identifier quel est le bon moteur de jeu. Enfin, des experts mettront en place des scenarii et rentreront ces scenarii dans le moteur de jeu.

Est-ce que les « serious games » permettent de recueillir des données ?

P.R. : Recueillir des informations, au cours ou à la fin d'un jeu, est une problématique sur laquelle nous sommes nombreux à travailler. Il est particulièrement intéressant de capter les comportements, les décisions ou l'enchainement des décisions des joueurs. En revanche, aujourd'hui on peut considérer qu'on n'a pas encore trouvé des méthodes suffisamment efficaces pour capter ces données efficacement. Néanmoins, les nouvelles méthodes de traitement de langage naturel, les techniques d'intelligence artificielle, pourraient permettre de capitaliser sur ce stock d'information.

Comment sont créés les plateaux de jeu ?

P.R. : La création d'un plateau ou d'un jeu vidéo relève toujours de la même question : est-ce qu'on va s'adresser à un public du type comité exécutif ou à un public assez jeune dans son métier et qui va chercher des notions d'apprentissage ? En fonction de la réponse à ces questions, on trouvera le bon modèle. La création est assez large en la matière.

Il faut ensuite prêter une attention particulière à l'aspect, la forme, l'ergonomie du jeu qui doivent être attractifs.

Quels sont les acteurs que les « serious games » doivent cibler ?

P.R. : Ce sont les décideurs qui vont pouvoir tirer le plus de valeur d'une séance, en s'interrogeant typiquement sur une stratégie économique, politique ou militaire.

Prenant l'exemple du Naval War College aux États Unis, tous les wargames déployés là-bas le sont au niveau des dirigeants d'une « task force », au niveau des amiraux, au niveau de la strate de commandement. Ce sont eux qui vont travailler le sujet d'une campagne ou d'une problématique, comme par exemple la logistique, et ensuite tester les différents scenarii, les différentes approches en chambre, pour ensuite se servir de cette expérience protégée sous une sorte de bulle, sur le terrain en phase de déploiement réel.

Faut-il proposer ce type de jeu en formation pour un public COMEX ?

P.R. : Travailler avec un comité exécutif, c'est souvent un des buts lorsqu'on crée un jeu pour répondre à une problématique de stratégie d'entreprise. En revanche, il faut convaincre les membres du COMEX de consacrer le temps nécessaire pour les séances. Un des intérêts majeurs des « serious games » est de changer de position ou de posture, de tester ses comportements et surtout de voir comment les acteurs interagissent entre eux. Le jeu permet que chacun sorte de sa zone de confort et de la posture sur laquelle il est attendu.

Faut-il proposer un « serious game » en rapport avec des crises réelles ou plutôt fictives ?

P.R. : Il est préférable de travailler sur une crise fictive, mais similaire à une situation connue des différents joueurs.

En se projetant dans une crise fictive, il est plus facile de changer de posture. Rapidement, les joueurs laissent libre cours à leurs pensées et à leurs modes d'action sans être prisonniers de l'image qu'ils devraient avoir dans une crise réelle.

Dans « Résilience », un des jeux sur lequel j'ai travaillé, nous avons montré à quel point les politiques publiques que l'on déploie sur une année ont un impact sur la cohésion sociale et sur la stabilité de la gouvernance. Les événements récents en France (mouvements dits des « gilets jaunes »), en sont une bonne résonance. Très récemment, lors d'un forum, les joueurs ont été amenés à créer les cartes de l'événement qui correspondent à ces mouvements sociaux - en l'occurrence les gilets jaunes - pour voir comment ces événements ont un impact sur la cohésion sociale et sur la gouvernance.

En créant un scénario relativement fictif on peut progressivement y inclure des événements réels, des événements quotidiens, qui correspondent à une crise. Cela permet à chaque joueur de mieux se rendre compte de l'impact potentiel, de ce qu'on appelle des « what if ».

Quelles sont les compétences que les « serious games » permettent de développer ?

P.R. : Nous observons des comportements qui mettent en jeu des compétences de coopération, des compétences d'écoute et des compétences relatives à l'agilité lorsqu'il s'agit de prendre des décisions dans un environnement incertain.

En quoi est-ce que les « serious games » permettent-ils de « penser autrement » ?

P.R. : Penser autrement, c'est prendre un risque, c'est décaler sa position. Travailler dans une séance de jeu équivaut à travailler dans une sorte de bulle sécurisée laquelle on va prendre des décisions, avoir des interactions, des postures très variées, voire extrêmes, par rapport à sa position habituelle, professionnelle. Ces décisions ne vont pas avoir de conséquences au-delà de la fin de la partie. Cette bulle protégée permet de changer probablement de comportement et finalement d'attitude.

Penser autrement c'est aussi changer de rôle. Il s'agit de changer de place et de se mettre dans une position où l'on essaie de mieux comprendre les limites, les contraintes, mais aussi les opportunités de l'autre acteur en face de moi dans la crise. Par exemple, avec l'École de guerre, nous avons travaillé sur la crise de Notre-Dame des Landes. Nous avons demandé à des professionnels du maintien de l'ordre de se mettre plutôt dans la position du politique pour réagir à cette crise. On aurait très bien pu aussi leur demander de prendre la position de ceux qui occupaient la zone, les zadistes, voir des extrémistes à l'intérieur de ce groupe de zadistes. Depuis quelques temps, une modélisation du maintien de l'ordre en milieu urbain est d'ailleurs largement testée à l'initiative d'un colonel de gendarmerie¹. Ce changement de rôle a une valeur et un rendement très importants, bien plus efficace que trois heures devant une présentation pendant une conférence.

Une séance de jeu qui développe des compétences, finalement a pour objet d'aider à la prise de décision à chaud mais dans une bulle protégée.

Les « serious games » intègrent-ils la notion d'anticipation ?

P.R. : Effectivement on peut chercher à travailler sur la prospective, par exemple un durcissement géopolitique (la Corée) ou le durcissement d'une situation sociale croisée avec des opérations de déstabilisation extérieure.

La prospective se traduit dans un jeu par la création d'un ensemble de scenarii avec des paramètres qui sont suffisamment compréhensibles pour qu'on puisse inférer et travailler sur ces paramètres et les faire bouger et interagir. La prospective dans un jeu permet aussi, à travers un scénario, de trouver quels sont les paramètres les plus influents, ceux dont la combinaison va donner des signes avant-coureurs d'une crise à venir.

Les « serious games » intègrent-ils la notion d'incertitude ?

P.R. : L'incertitude dans un jeu peut prendre des formes extrêmement simples, comme l'aléa, à travers une séquence d'événements semi-aléatoires ou programmés, ou l'aléa total, à travers un simple jet de dé. Il faut introduire l'incertitude dans le jeu car les choses ne se passent pas comme on a exactement prévu dans la vraie vie.

L'aléa est un point important de toute décision. L'aléa vient également de la réaction des autres joueurs et de l'interaction que l'on a durant une partie. En pratique, on est amené à prendre des décisions auxquelles on n'a absolument pas pensé, tout simplement parce que l'adversaire ou celui avec qui on va coopérer dans le jeu, prend des décisions que l'on n'a pas prévues. La combinaison de ces événements programmés ou non, l'aléa pur et dur, et le déroulé de l'interaction dans la narration du jeu entre les acteurs, créent un ensemble qui traite de l'incertain.

Ce qui est intéressant est ensuite de voir comment la combinaison de ces paramètres peut être analysée. On retombe alors sur la question de la capture de ces données.

Si vous aviez un seul message à transmettre aux gestionnaires de crise, quel serait-il ?

P.R. : Les crises amènent à prendre des risques et je dirais : « Prenez le risque d'utiliser ces outils au sein de vos processus formels de formation à la gestion de crise ». C'est un complément dont la qualité du résultat est assez formidable.

Entretien avec Patrick Ruestchmann, 27/11/2018

Citer cet article : « L'apport des "serious game" à la gestion de crise », Lettre d'information sur les risques et les crises, INHESJ, 2019 (n°59, « Les risques et l'environnement numérique »), p. 18-19.

URL : https://inhesj.fr/publications/lirec/les-risques-et-lenvironnement-numerique